初冬的暖阳透过控股公司会议室的玻璃窗，在长长的橡木会议桌上投下明亮的光带，空气中飘散着现磨咖啡的醇香。
王龙飞、李静与o陆明宇围坐在一起，面前摊开的并非财务报表或项目计划书，而是一张巨大的、写满名字和关系的组织架构图草案，以及几份不同板块的人力资源分析报告。
战略方向已然明晰，资金压力得以审视，接下来，王龙飞认为必须对“本味”最核心的资产——人才团队——进行一次系统的梳理与规划。
“明宇，静静，”王龙飞用笔尖轻点着架构图，“咱们之前更多是业务推着人走，哪个岗位急就先补哪个。现在摊子逐渐铺开了，是时候好好盘盘咱们的家底，看看我们这支队伍到底成色如何，优势在哪，短板又在哪，未来的人才棋该怎么下。” 他的目光沉稳，充满了对“人”这一要素的深度关注。
陆明宇点点头，将一份汇总报告推到中间：“王总，李工，这是我让人事和小孙那边一起梳理的当前集团核心人员构成情况。不算庞庄村合作社的关联农户，仅‘本味’控股及旗下子公司签订正式劳动合同、由集团发放薪酬的员工，目前是 187人。人不多，但结构很有特点。”
王龙飞首先指向架构图最顶端的几个位置：“这是我们的大脑和神经中枢，是关键中的关键。”
“这个核心层，”王龙飞沉吟道，“是跟着企业一路成长起来的，忠诚度、认同感没得说，各有所长，互补性很强。但压力也集中，知识结构需要持续更新，尤其是明远、永健、程诺他们，面临的技术和市场挑战越来越大。”
陆明宇接着介绍：“集团能有效运转，离不开这批约30人的中层骨干。他们是各板块、各部门的具体负责人或核心专家。”
“人数最多的是基层员工，约350人，是集团业务的直接执行者和价值创造者。”着各板块的花名册，细致地补充道：
陆明宇总结道：“综合看，我们的人才结构有几个鲜明特点：
1 ‘土洋结合’，经验与知识并重： 既有赵大虎、春燕姐这样扎根土地的实践派，也有陈永健、程诺这样的学院派技术人才，还有张小梅这样兼具创意和市场嗅觉的管理者。
2 忠诚度高，文化认同感强： 核心层自不必说，很多基层员工也是看着企业长大的乡亲，归属感强，这是非常宝贵的财富。
3 复合型人才稀缺： 既懂农业技术又懂市场经营的，既懂生产又懂管理的跨界人才非常缺乏。比如，谁能把洞藏酒的文化价值转化为市场语言？谁能把鹿产品的功效用消费者听得懂的方式传播出去？
4 人才梯队存在断档风险： 中层骨干与核心层之间，以及中层与基层之间，缺乏足够数量的、有潜力的‘接班人’储备。一旦核心人员出现变动，衔接会是个问题。
5 引进高端人才的综合吸引力不足： 对于顶尖的研发人才、营销高手、资本运作人才，庞庄村的地理位置和目前的平台规模，吸引力依然有限。”
听完分析，王龙飞沉思片刻，用手指敲了敲桌子：“问题看得很准。人才是活水，不能只用人，不养人。要这么下：
1 内部培养与‘造血’计划： 启动‘青苗计划’，从基层和中层中选拔有潜力的苗子，提供系统培训、轮岗机会，赋予更多责任，加速其成长，填补梯队断层。尤其要注重培养‘复合型’人才。
2 精准外部引进： 不能盲目追求‘大牛’。要聚焦战略需求，精准引进能弥补关键短板的人才，比如高端产品经理、资深品牌策划、供应链优化专家。可以采取柔性引进、项目合作等方式。
3 深化‘导师制’与知识传承： 让李教授、赵大虎、张明远这些经验丰富的老师傅，与年轻员工结对，把他们的‘绝活’和经验体系化地传承下去。
4 提升组织学习能力： 定期组织技术分享、市场趋势分析、管理培训，把公司变成一个学习型组织，让每个人都能持续成长。
5 优化激励与保留机制： 除了薪酬，更要关注员工的职业发展通道、工作成就感和生活保障（如更好的宿舍、子女教育支持等），让他们安心留下来，共同发展。”
李静补充道：“还要注重企业文化氛围的营造。我们‘本味’最大的优势，就是这份像家一样的凝聚力和为共同目标奋斗的激情。这是多少钱都买不来的，要保护好，传承好。”
会议结束时，阳光已微微西斜。王龙飞看着那张写满名字的架构图，目光深邃。这不仅仅是一张组织结构图，更是“本味”这艘航船的船员名单。每一个名字背后，都是一个鲜活的生命，一份沉甸甸的信任，一种共同的价值追求。
他知道，只有把这张人才图谱绘制得更加清晰、更加厚实，“本味”的梦想才能真正落地生根，枝繁叶茂。庞庄村的这个午后，因这场关于“人”的深度思考，而显得格外充实与充满希望。