2000年2月15日，索尼集团总部大会议室，1999财年第三季度财报发布会。
全球一百多名记者和分析师挤满了会场。
主席台上，索尼社长出井胜之的表情凝重。
“出井社长，东瀛市场营收连续三个季度下滑，主要原因是什么？”
《华尔街日报》东京分社的记者第一个提问。
出井胜之调整了一下话筒，神情严肃的说道：
“有多重因素原因。
国内消费市场持续疲软，家庭可支配收入增长停滞。
在消费电子产品领域，价格竞争异常激烈
还有一个主要原因，国内消费者的购买行为正在发生深刻变化。
传统品牌忠诚度和品质认知度，正在被即时可得，和价格优先的新消费逻辑冲击。”
话音刚落，台下就响起一阵窃窃私语。
“具体能举个例子吗？”路透社记者追问。
“比如我们的walkan系列。”。
而同一时期，拼夕夕平台上销售的各种廉价p3播放器，价格在3000-8000日元区间，总销量超过30万台。
我们分析发现，年轻消费者不再像过去那样，愿意为索尼这个品牌和更好的音质支付溢价。
他们的消费决策链条变得极其短促。
在社交软件上看到推荐，在拼夕夕上搜索p3播放器，按价格排序，选择最便宜或销量最高的下单。
在这个过程中，品牌历史、技术积累、工业设计这些传统价值要素，几乎不发挥作用。”
一位东瀛朝日新闻记者举手：
“索尼的应对策略是什么？”
“我们将加大海外市场，特别是华夏和东南亚市场的投入。”出井的回答很直接：
“同时，针对东瀛市场，我们会推出更多价格亲和型产品线。
但坦率说，在极致低价领域，我们无法与华夏制造竞争。”
发布会持续了一小时。
散场后，出井胜之回到办公室，关上门，独自站在窗前。
窗外是品川区的楼群，远处能看到东京湾。
三十五年前，他加入索尼时，公司刚刚推出特丽珑电视机，以卓越画质征服全球市场。
那时的东瀛制造，是“高品质”的代名词，是“价格溢价”的拥有者。
但现在，一切都变了。
秘书内线电话响起：“社长，松下电器的中村社长来电。”
出井接起电话，听筒里传来松下社长中村邦夫的声音，同样疲惫：
“出井君，看了你们的财报。
我们下个月发布，情况类似。”
两位东瀛电子巨头的掌舵人，在电话里沉默了十几秒。
“中村君，你还记得1985年，我们和通产省一起制定新一代消费电子技术路线图的时候吗？”出井忽然说道。
“记得。当时我们规划了高清晰度电视、数字录像机、便携音乐设备后来都实现了。”中村的声音里有一丝怀念。
“当时我们讨论的，是如何用技术创造新的价值，如何让东瀛制造领先世界十年。”出井的声音低下来：
“但现在，董事会每次开会，讨论的都是如何再降低成本5、哪些生产线可以转移到华夏、如何应对平台上的价格战。
他们举的最多的例子，就是张启明和他的启明系。
认为张启明可以靠着华夏大陆的生产工厂，做出低成本，高品质的产品。
认为我们也可以。
这让我无力反驳。
高端领域有张启明和他的启明系压着。
中低端领域，张启明在华夏，更是培养出了一堆。
我们如何是对手。
东瀛的成本太高了！”
又是一阵沉默。
“出井君。”中村缓缓说道：“我昨天看到一份内部报告。
我们松下的年轻工程师，入职三年内的离职率，从1995年的8上升到了现在的31。
离职去向调查显示，近一半去了互联网公司或平台相关企业。
他们给出的理由很一致，在传统制造业看不到未来。
或许我们也应该学习米国，只在本土保留实验室。
工厂应该全部外迁，降低成本。
张启明的高端产品，能够纵横全球。
除了技术确实过硬以外，还在大陆有着庞大的生产链。
十几年的培养下，整个大陆已经培养出超过千万级的电子产业工人。
这些人其实我们也可以利用。”
“中村君，或许你说的对！”
两位在国内争夺市场几十年的老对手，此时只能相互扼腕叹息。
这种市场大趋势碾压下，不是一两家企业就能扭转，实在拿不出什么好的办法。
挂断电话后，出井坐回椅子上。
办公桌上摆着索尼第一台晶体管收音机tr-55的模型，那是1955年的产品，开启了索尼的传奇。
他想起父亲曾说过的话：“制造业是一个国家的骨骼。
骨骼不强壮，血肉再丰满，也站不直。”
但现在，东瀛的骨骼正在被掏空。
不是被外力击碎，而是从内部，被一种叫做“性价比”的酸，慢慢腐蚀。
…
电子巨头们日子难过，拼夕夕的商家们同样也只是表面风光。
名古屋市
三十九岁的柴田俊介坐在心理诊所的候诊室里，双手微微发抖。
在平台官方宣传片中，他是“数字经济成功典范”。
但没人知道，他已经连续四个月需要靠安眠药才能入睡。
“柴田先生，请进。”护士叫他的名字。
诊室里，心理医生优美子，一位五十岁左右的女医生，温和地看着他：
“柴田先生，这是您第三次来了。
上次开的药，有帮助吗？”