虚拟项目组正式启动是在周二早上。郑国涛的邮件发得特别早，七点半就进了邮箱，标题就四个字：“即刻启动”。我正挤在地铁里，手机震得腿麻，掏出来一看，好家伙，抄送栏里密密麻麻二十多号人，从老板到各部门总监一个不落。
邮件正文写得简短有力：为探索内部工具产品化路径，特成立虚拟项目组，由陆沉牵头，林绍协助。各组需全力配合，每周五汇报进展。最后还加了句狠话：“此事关乎公司未来战略，望各位高度重视。”
我把手机塞回兜里，地铁刚好到站。涌出车厢的人群像开闸的洪水，我被推着往前走，脑子里却已经开始盘算：虚拟项目组，听着好听，其实就是个光杆司令。人还在原部门，考核还在原领导手里，凭什么听我的？
到公司才八点二十，林绍已经在工位上了，正对着电脑敲敲打打。看见我，他站起来：“陆经理，早。我刚把项目组的启动资料整理了一下，您看看？”
我接过文件夹，厚厚一沓。项目章程、工作范围、关键里程碑、所需资源清单做得挺像样。“你昨晚加班了？”
“没，早上六点起来弄的。”林绍笑笑，“我想着今天肯定要开启动会，提前准备一下。”
我点点头。勤快是好事，但太勤快有时候也让人压力大。
九点整，小会议室。来了七八个人，都是各部门指派的对接人。技术部来的还是唐工，设计部是小杨，运营部换了个人，是个戴眼镜的男生，自我介绍叫徐磊。其他还有产品部、市场部、财务部的代表，稀稀拉拉坐了一圈。
我开门见山：“各位，虚拟项目组今天正式启动。目标很明确：研究咱们那套协作流程能不能产品化，变成能卖钱的玩意儿。周期暂定一个月，主要输出三样东西：市场分析报告、产品可行性报告、初步的商业计划书。”
唐工举手：“陆经理，技术这边需要投入多少人力？我现在手头还有三个项目”
“暂时不占用完整人力。”我早有准备，“主要是访谈和调研，每周大概占用每人四到八小时。具体时间咱们商量着来，尽量不耽误各位的主业。”
小杨问：“那设计这边要出方案吗？”
“第一阶段主要是概念设计，不用太细。”我说，“重点是验证用户需求，看看外面公司需不需要咱们这套东西。”
财务部的代表是个大姐，姓刘，问得最直接：“产品化需要投入多少成本？预期收益怎么算？回报周期多长？”
“这些正是我们要研究的。”我坦率地说，“现在什么都还没有，得靠各位一起把数据跑出来，把账算清楚。”
启动会开了四十分钟，分配完任务，定好每周二、四下午两点开短会同步进度。散会时大家表情各异，有的跃跃欲试，有的满脸写着“又多件事”。
人走光了，林绍留下整理会议室。“陆经理，我觉得财务部刘姐问的问题很关键。产品化不是小事，成本收益必须算清楚。”
“我知道。”我靠在椅子上，“但饭得一口一口吃。先搞清楚市场需不需要，再谈做不做。如果需要，再谈怎么做。最后才是投多少钱，赚多少回来。”
“那咱们先从市场调研开始？”林绍眼睛亮亮的，“我可以负责这块，我之前做过竞品分析。”
“行，你先做。”我站起身，“但记住，调研不是光看数据，得多找人聊。找那些中小公司的朋友，问问他们协作中的痛点，看看咱们这套东西能不能解决他们的问题。”
“明白！”
回到工位，小张凑过来小声说：“陆哥，我刚才听见技术部那边有人议论，说咱们这个虚拟项目组就是郑总搞的形象工程，做不成的。”
“谁说的？”
“就唐工手底下那个小年轻，好像叫小李。”小张撇撇嘴，“他说技术部现在架构升级都忙不过来，哪有空陪咱们玩这个。”
我皱了皱眉。这种闲话最烦人，传着传着就成真了。“别管他们，咱们把自己的事做好就行。”
话虽这么说，心里还是有点堵。职场就是这样，你做点新东西，总有人泼冷水。泼冷水的理由千奇百怪，核心就一个：不想改变，不想多干活。
中午吃饭时，我特意跟唐工坐一桌。“唐工，上午开会时看你好像有话没说？”
唐工扒拉着饭，犹豫了一下：“陆经理，不是我不支持，是技术部现在真的忙。郑总要求的架构升级，时间紧任务重，我们组天天加班。再分心做产品化研究，我怕两头都做不好。”
“理解。”我给他倒了杯水，“这样，你们技术组就出你一个人，每周花四小时跟我碰一下进度就行。具体调研、写报告这些事，不用你们动手。”
“那还好。”唐工松了口气，“不过陆经理，我多说一句啊，产品化这事儿没那么简单。咱们内部用用还行，真要做成产品卖，涉及的东西太多了：售后支持、版本迭代、安全合规都是坑。”
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“所以才要研究清楚。”我点头，“要是研究下来发现坑太多，咱们也可以建议不做。关键是把事实摆出来，让领导决策。”
唐工看看我，眼神有点复杂：“陆经理，你这话说得实在。行，我配合。”
吃完饭回办公室，林绍已经联系上几个目标客户了，正在整理访谈提纲。我看了一眼，问题设计得挺专业。“效率提升类工具目前用什么？每年预算多少？最大的痛点是什么？”
“还可以加一个问题。”我指着屏幕，“问问他们，如果有一套现成的协作流程工具，他们愿意自己配置，还是希望我们提供定制服务？这关系到咱们的产品形态。”
“好，我加上。”林绍敲键盘的速度很快。
下午两点，设计部的小杨来找我，满脸愁容。“陆经理，我们李姐让我问一下，概念设计要做到什么程度？我们现在手头的活也特别多，那个设计系统化的项目，郑总催得紧。”
我算看明白了，郑国涛这是全线开火，各个部门都压力山大。我这虚拟项目组夹在中间，成了最不重要又不得不做的那一个。
“概念设计就出三张图。”我比划着，“首页、核心功能页、数据看板。风格可以延续咱们内部工具的样子，不用太精细。主要是拿出去给人看，知道大概长什么样就行。”
“那行，我下周初给您。”小杨松了口气。
“辛苦。”我送她出门，转身看见林绍欲言又止的样子，“怎么了？”
“陆经理，我觉得咱们的节奏是不是有点慢？”林绍犹豫着说，“郑总那边肯定希望快点出成果，一个月时间会不会太长了？”
“欲速则不达。”我坐回工位，“产品化不是写ppt，是要真刀真枪去验证。一个月都算紧的，再压缩，出来的东西就是空中楼阁，一戳就破。”
林绍不说话了，但眼神里还是有点不服气。年轻人嘛，总想快点出成绩，可以理解。但重生前我见过太多拍脑袋的决策，最后都成了烂摊子。这次我想慢一点，稳一点。
下班前，郑国涛助理发来消息，说郑总想明天上午听一下虚拟项目组的初步思路。我看了眼日程表，明天上午本来要跟运营部对数据，只能改期。
“林绍，准备一下，明天上午九点半，郑总办公室。”我敲了敲他的隔板。
“好的！需要准备什么材料？”
“不用太正式，就把咱们的计划讲清楚就行。”我想了想，“重点是逻辑：为什么要做市场调研，调研什么，怎么调研。至于结果，现在还没有，所以不瞎承诺。”
林绍点头，但表情明显觉得这样不够。我也不多说，有些事得自己撞了南墙才明白。
晚上到家快八点，陈浩正在厨房煮泡面，打了两个鸡蛋，切了根火腿肠，还挺讲究。“吃了吗？”
“还没。”我放下包，“给我也煮一份。”
“得嘞。”陈浩又下了块面饼，“今天怎么样？你那虚拟项目组启动了吧？”
“启动了，但感觉大家积极性不高。”我拉开椅子坐下，“都觉得是额外工作，能推就推。”
“正常。”陈浩搅着锅，“人嘛，都怕麻烦。你得给他们画饼，画个大饼，让他们觉得这事成了自己能捞着好处。”
“怎么画？”
“比如技术部，你就说产品化成功了，他们那套架构就成行业标准了，多牛。设计部，就说他们的设计系统能推广到全行业，多有面子。”陈浩把面盛出来，“利益，永远是最好的驱动力。”
我吃着面，琢磨陈浩的话。他说得对，但也不全对。利益驱动短期有效，长期还得靠认同。但眼下，短期有效可能更重要。
第二天上午九点半，我和林绍准时出现在郑国涛办公室。郑国涛正在看一份报表，抬头示意我们坐。
“开始吧。”他放下报表，双手交叉放在桌上。
我让林绍先讲。小伙子准备得很充分，ppt做了十几页，从市场容量讲到竞争格局，从产品定位讲到商业模式。讲得挺流畅，数据也翔实。
郑国涛一直安静听着，偶尔点点头。等林绍讲完，他问：“你们计划访谈多少家公司？”
“计划二十家，涵盖不同规模、不同行业。”林绍回答。
“二十家不够。”郑国涛摇头，“至少五十家。样本量太小没有说服力。”
林绍愣了一下：“可是时间”
“时间可以延长。”郑国涛看着我，“陆沉，你觉得呢？”
我斟酌着措辞：“郑总，五十家确实更有代表性，但访谈需要时间，一家公司至少两小时，加上准备和整理，五十家可能需要两个月。而且咱们的人手”
“人手不够可以加。”郑国涛打断我，“这是个战略项目，必须做扎实。这样，我给你调两个人，专门做市场调研。两个月时间，我要看到一份能支撑决策的报告。”
话说到这份上，我只能点头：“好的，我们调整计划。”
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“另外，”郑国涛补充，“不要只盯着中小企业，也找几家大公司聊聊。虽然他们可能不会买，但他们的痛点代表了行业最高标准。”
走出办公室，林绍有点兴奋：“陆经理，郑总很重视啊，还专门给加人。”
我苦笑。重视是好事，但期望值也被拉高了。五十家公司的深度访谈，两个月出报告，这工作量不小。而且调来的两个人，还不知道是什么成色。
下午，调来的两个人报到了。一个是市场部刚入职半年的小姑娘，叫苏晴，据说以前在咨询公司实习过。另一个是产品部的，三十出头，叫老吴，看起来挺沉稳。
我简单介绍了一下项目情况，分配任务：苏晴负责联系访谈对象，老吴协助设计问卷，林绍负责带队访谈和整理报告。我自己统筹协调，解决他们遇到的困难。
苏晴很积极，当天下午就开始列目标公司清单。老吴话不多，但问的问题都在点子上：“陆经理，咱们这个产品的核心价值主张到底是什么？是提升效率，还是规范流程？这决定了访谈时的侧重点。”
我想了想：“两者都有。但对不同公司，侧重点可能不同。小公司可能更关心效率，大公司可能更在意规范。所以问卷要设计得灵活，能针对不同类型公司调整。”
“明白了。”老吴在本子上记了几笔。
接下来的几天，项目组运转起来了。苏晴联系公司的效率不错，已经约了十多家。林绍带着老吴开始跑访谈，每天早出晚归。我留在公司协调资源，处理各部门的扯皮。
周四下午开短会，林绍汇报进展：“这周访谈了六家公司，初步看，中小企业对标准化协作流程的需求确实存在，但付费意愿不强。他们更希望是轻量级的、便宜的工具。”
“大公司呢？”我问。
“约了两家，下周去。”林绍翻着笔记，“但据中间人说，大公司内部往往有自研工具，或者已经采购了成熟的解决方案。咱们想打进去，难度很大。”
老吴补充：“还有一个问题，咱们这套流程是从咱们公司业务中长出来的，针对性很强。其他公司业务不同，流程能不能适配，需要评估。”
我听着，心里慢慢有数了。产品化这条路，肯定能走，但可能没有郑国涛想得那么美好。中小企业市场大但付费能力弱，大公司付费能力强但门槛高。中间还有定制化、售后、竞争这些坑。
散会后，我让林绍把初步发现整理一下，下周给郑国涛做个简报。“实话实说，有一说一。不用美化，也不用悲观。”
周末本来想休息，但周六上午苏晴打来电话，声音带着哭腔：“陆经理，不好了，咱们约好下周一访谈的那家大公司，刚说临时有变，不接受了。”
“哪家？”
“就是行业排名前三的那家，我托了好多层关系才约上的。”苏晴很沮丧，“他们说最近内部也在搞流程改革，不方便接待外部调研。”
我揉了揉眉心：“没事，还有其他家。你继续联系，大公司约不到就先集中跑中小企业，样本量先凑够。”
挂了电话，我坐在沙发上发呆。陈浩从房间出来，看见我这样子，乐了：“咋了，项目受挫了？”
“嗯，大公司门难进。”
“正常，大公司都这样，防贼似的。”陈浩倒了杯水，“要我说，你们调研中小企业就够了。大公司就算需要，也会自己搞，不会买你们的。”
“但郑总想要大公司的背书。”
“那你就得找关系。”陈浩坐过来，“这世上没有什么是请客吃饭解决不了的。一顿不行，就两顿。”
我笑了：“说得轻巧，哪来的预算？”
“那就得看你们郑总舍不舍得投入了。”陈浩耸耸肩，“调研阶段的饭钱都不舍得，还做什么产品？”
他说得对。我拿起手机，给郑国涛发了条消息，简单汇报了遇到的情况，委婉提出可能需要一些商务费用来打开大公司的门。郑国涛很快回了：“需要多少？写个申请。”
有戏。
周日下午，我把林绍、老吴、苏晴拉了个线上会，讨论接下来的策略。林绍主张集中攻中小企业，快速积累案例。老吴认为还是得啃下几个大公司，否则报告没有说服力。苏晴说联系大公司需要时间和资源，她一个人忙不过来。
我拍板：“两手抓。林绍和吴哥继续跑中小企业，至少完成三十个样本。苏晴，我给你批五千块钱预算，专门用来约大公司。请客吃饭、送点小礼物，该花的就花。目标是至少访谈五家大公司。”
“五千可能不够”苏晴小声说。
“先试试，不够再申请。”我说，“关键是要有效果。花出去的钱，每一笔都要有记录，有回报。”
“明白！”
周一上班，财务部刘姐找我签字。看到商务费用的申请单，她挑了挑眉：“小陆，你们这项目花钱挺快啊。”
“市场调研需要。”我解释，“不投入，拿不到真实信息。”
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“行吧，郑总批了就行。”刘姐签了字，又多说了一句，“不过你们得把账记清楚，到时候审计要看的。”
“放心，一定规范。”
拿了钱，苏晴动作快多了。周二就约到一家中等规模的公司，周三又拿下一家。虽然还不是行业巨头，但至少是正规军，有参考价值。
周四下午短会，林绍汇报中小企业调研进展：“已经完成二十二家，普遍反馈是：现有工具太零散，沟通成本高。对咱们这种一体化解决方案感兴趣，但心理价位不高，年费超过五万就犹豫。”
“五万”我算了一下，“如果按这个价格，得有多少客户才能回本？”
老吴拿出计算器按了按：“按咱们预估的研发和运维成本，至少需要两百个客户才能打平。这还不算市场推广和销售成本。”
林绍皱眉：“两百家不好做啊。中小企业存活率低，今年买了明年可能就倒闭了。续费率是个问题。”
正讨论着，郑国涛助理敲门进来：“陆经理，郑总让您现在过去一下。”
我心头一紧。这么突然，不知道是好事还是坏事。
到了办公室，郑国涛正在打电话，示意我先坐。我听见他说：“对，我们正在做产品化研究，如果顺利，下半年可以试点好，保持沟通。”
挂了电话，他看向我：“刚才是一个投资机构的朋友，听说我们在做这个事，有点兴趣。”
我愣了一下：“投资机构？”
“嗯，他们投过不少saas公司。”郑国涛转动着椅子，“他们问了几个问题，我觉得你们调研时也要关注：第一，产品的护城河是什么？别人抄袭了怎么办？第二，客户获取成本多高？生命周期价值多少？第三，团队有没有做产品、运营、销售的综合能力？”
这三个问题个个扎心。我老实回答：“护城河这块，我们还在思考。目前看主要是咱们的业务实践积累，但确实容易被复制。客户获取成本还没算清楚，团队能力说实话，我们现在只有做产品的经验，销售和运营是短板。”
郑国涛点点头：“知道短板是好事。这样，调研报告里增加一章，专门讲这些风险和对策。另外，投资机构那边我还会继续接触，你们把数据做实，到时候可能用得上。”
走出办公室，我后背有点湿。投资机构都扯进来了，这事越闹越大了。原本以为就是个内部创新项目，现在看，郑国涛的野心比我想象的还大。
回到会议室，我把情况简单说了。林绍眼睛放光：“如果有投资，那咱们就可以成立独立团队，大干一场了！”
老吴比较冷静：“投资是好事，但也会带来压力。投资方要回报，要增长，到时候就不是咱们现在这样慢慢调研了。”
苏晴问：“那咱们还要继续访谈吗？”
“继续，而且要加快。”我定了定神，“郑总说得对，把数据做实。不管将来是内部孵化还是外部融资，数据都是底气。”
接下来一周，项目组像上了发条。林绍和老吴又跑了十五家中小企业，苏晴拿下两家大公司，虽然还不是顶级的那几个，但至少有了突破。我白天协调资源，晚上看访谈记录，周末都在写报告框架。
第二个周五，我给郑国涛做了中期汇报。五十家公司的目标完成了三十八家，初步结论是：市场有需求，但付费意愿和付费能力需要谨慎评估；产品有差异化，但护城河不深；团队有能力做产品，但缺销售和运营基因。
郑国涛听完，沉默了一会儿。“你们觉得，这事还值得做吗？”
这问题太直接了。我看了眼林绍，他跃跃欲试想说话，我使了个眼色让他先别开口。
“郑总，我觉得值得做，但得换个做法。”我缓缓说，“完全独立做新产品，风险大投入高。也许可以考虑先做轻量级版本，以咨询加工具的方式切入。帮客户梳理流程，同时提供标准化工具。这样启动成本低，也能积累案例。”
“咨询加工具”郑国涛重复了一遍，“有点意思。你们把这种模式的可行性也研究一下，下周给我个对比分析。”
“好的。”
从办公室出来，林绍忍不住了：“陆经理，为什么要改方向？产品化多好啊，做成saas，想象空间大。”
“想象空间大，死得也快。”我实话实说，“咱们公司没做过to b业务，没销售团队，没客户成功体系。从零开始，九死一生。咨询加工具虽然听起来不够性感，但接地气，能活下去。”
老吴点头：“我同意陆经理。我在上家公司经历过从零做产品，太难了。先活下去，再谈发展。”
苏晴小声说：“可是郑总会同意吗？他看起来更想要那种颠覆性的东西。”
我叹了口气。这就是矛盾所在：领导想要大格局，但执行得考虑现实。如何平衡，是个技术活。
周末我哪儿也没去，在家写对比分析报告。两种路径的优缺点，投入产出比，风险对比，团队要求一列列清楚。写到凌晨两点，眼睛都花了。
周日上午，我把初稿发给项目组成员征求意见。林绍很快回了修改建议，他觉得产品化路径应该写得更乐观一些。老吴的意见相反，他认为风险部分应该更突出。苏晴提了一些细节问题。
我综合了大家的意见，下午出了终稿。报告最后，我加了一页个人建议：“鉴于公司现状，建议采用咨询加工具的渐进式路径，先积累案例和口碑，待时机成熟再考虑产品化。此路径风险可控，投入适中，符合公司现阶段能力。”
点击发送的时候，手有点抖。我知道这可能不是郑国涛想看到的，但这是我的真实想法。重生给我的一个教训是：在职场里，可以妥协，但不能违心。违心做出来的事，最后都会反噬。
发完邮件，我瘫在椅子上。窗外天色渐暗，又要周一了。
手机震了一下，是老妈发来的：“儿子，你爸今天又钓了条大鱼，给你冻冰箱里了。周末回来吗？”
我回复：“回，这次一定回。”
得回去吃顿好的，补补脑子。职场这场仗，还长着呢。
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