周一早上我是被噩梦吓醒的。梦见自己站在台上汇报，底下黑压压一片人，郑国涛坐在第一排，面无表情。我讲到一半，ppt突然全黑了，怎么按都没反应。台下开始窃窃私语，郑国涛站起身，摇了摇头，转身走了。
醒来时一身冷汗。看了眼手机，才五点四十。再也睡不着，爬起来冲了个澡，冷水浇在头上，清醒了不少。做梦都是反的，我安慰自己，但心里那点不安还在——今天要汇报对比分析，郑国涛的态度决定这个项目的生死。
到公司时才七点半，办公区空荡荡的。我打开电脑，又把报告看了三遍，确认每个数据都有出处，每个结论都有支撑。林绍八点就到了，眼圈有点黑，看样子也没睡好。
“陆经理，早。”他放下包，“您说郑总今天会怎么决定？”
“不知道。”我实话实说，“但咱们该做的都做了，剩下的就看领导判断。”
“我觉得咨询加工具太保守了。”林绍还是忍不住，“现在saas正是风口，好多投资机构抢着投。咱们要是只做咨询，天花板太低了。”
“天花板低，但地板实。”我转过椅子看他，“林绍，你之前在的那家公司，产品化成功了吗？”
林绍愣了一下，摇头：“没有，做到一半资金链断了。”
“那你还觉得产品化容易？”
“不是容易，是机会。”林绍争辩，“咱们现在有郑总支持，有公司资源，还有投资机构关注，条件比那会儿好多了。”
我叹了口气。年轻人有冲劲是好事，但有时候太相信“这次不一样”。职场里，大部分时候都一样——该踩的坑一个不会少，该交的学费一分不会便宜。
九点整，郑国涛助理通知我们去会议室。到了才发现，不只郑国涛，老刘也在，还有几个我不太熟的高管，看样子是扩大会议。
会议室里气氛有点严肃。郑国涛坐在主位，面前摊着两份报告——一份是我们最初的产品化方案，一份是昨天的对比分析。我心跳快了几拍。
“人都齐了，开始吧。”郑国涛示意我，“陆沉，你先讲。”
我走到投影前，打开ppt。第一页是醒目的标题：《两种路径的理性分析》。
“各位领导，基于过去一个多月对五十二家公司的调研，我们对协作流程工具的产品化可行性有了初步判断。”我尽量让声音平稳，“目前有两个可选路径：一是直接做标准化saas产品，二是以咨询加轻量级工具切入。下面我分别汇报优缺点。”
讲产品化路径时，我重点突出了市场空间和想象性，但也老实讲了风险：竞争激烈、获客成本高、需要组建完整的产品销售团队。讲咨询加工具时，我强调了启动快、风险低、能快速积累案例，但天花板确实明显。
讲完，会议室里安静了几秒。一个戴金丝眼镜的中年男人先开口，后来知道他是战略部的王总监：“陆经理，按你的分析，咨询路径第一年能做到多少营收？”
“如果投入一个五到八人团队，第一年预计能做到三到五百万营收。”我翻到财务测算页，“但利润率不高，大概在百分之二十左右。主要是人力成本高，一个咨询顾问同时只能服务两到三个客户。”
“产品化路径呢？”
“产品化路径第一年主要是投入期，可能没有正向现金流。”我老实说，“研发、市场、销售都需要烧钱。乐观估计，第二年才能开始有收入。”
王总监点点头，没再问。
另一个头发花白的高管开口，是管财务的孙总：“那你们建议走哪条路？”
这个问题最要命。我看了一眼郑国涛，他正低头看报告，看不出表情。
“从公司现阶段资源和能力出发，我建议先走咨询路径。”我说得很慢，每个字都斟酌过，“用一年时间积累行业认知、打磨方法论、建立客户案例。同时可以小规模投入产品研发，等时机成熟再转型。”
“时机成熟是什么标准？”郑国涛突然抬头。
“三个标准。”我早有准备，“第一，咨询业务跑通，有稳定的客户群和收入。第二，产品原型经过客户验证，有明确的差异化价值。第三，团队具备了产品、销售、运营的综合能力。”
郑国涛手指在桌上敲了敲，这是他思考时的习惯。“如果我现在就想做产品呢？”
会议室里温度好像降了几度。老刘清了清嗓子：“国涛，小陆的分析我觉得挺实在的。咱们公司没做过to b业务，贸然冲进去，风险确实大。”
“就是因为没做过，才要大胆尝试。”郑国涛声音不大，但很坚定，“咨询路径听起来稳妥，但做起来就是人力外包的生意，没有想象空间。投资机构不会对这种模式感兴趣。”
我心里咯噔一下。果然，郑国涛要的不是小打小闹，是要能讲出大故事的东西。
“那郑总的意思是”我试探着问。
“两条腿走路。”郑国涛合上报告，“咨询业务可以做，但必须定位为产品的前置验证。同时，产品研发要立即启动，先做最小可行版本，找种子客户试用。资源方面，我可以协调，钱的问题我来解决。”
他说得轻松，但我知道这意味着什么——我们要同时做两件大事，而且都要做好。
老刘还想说什么，郑国涛抬手制止：“老刘，我知道你担心风险。但企业要发展，必须敢于创新。这件事我拍板了，就这么定。陆沉，你们项目组从现在开始升级为正式项目组，你任负责人，林绍做副手。需要什么人，提名单，我来协调调动。”
会议结束得突然。走出会议室时，林绍脸上压不住的兴奋，老刘拍了拍我肩膀，欲言又止。郑国涛把我单独留下。
“压力很大？”他问。
“有点。”我实话实说，“同时做两条线，团队和能力都是挑战。”
“有挑战才有成长。”郑国涛递给我一份文件，“这是我跟投资机构初步沟通的纪要，他们确实对标准化产品更感兴趣。如果咱们能做起来，下一轮融资可以谈。”
我接过文件，快速扫了一眼。投资机构提的问题都很犀利：市场规模、竞争壁垒、团队背景、增长路径。每一个问题背后，都是真金白银的考量。
“郑总，如果按这个时间表，咱们年底前就得拿出可演示的产品原型，还要有初步的客户验证数据。”我算了下时间，“现在都五月了，满打满算七个月，非常紧。”
“所以需要你全力以赴。”郑国涛看着我，“这是个机会，对你，对团队，对公司都是。做好了，未来可期。”
话说到这份上，我只能点头。
回到办公室，项目组的人都围过来了。小张最急：“陆哥，怎么样？定了吗？”
“定了，两条腿走路。”我放下文件夹，“咨询业务和产品研发同时做。项目组升级为正式组，我负责，林绍副手。”
“太好了！”林绍握了握拳。
小王小声问：“那咱们现在这些人手够吗？”
“不够，要扩充。”我坐到工位上，“林绍，你拟个人员需求，咨询团队需要几个顾问，产品团队需要几个研发、几个设计。小张，你梳理一下现有的工作，看看哪些可以移交出去，咱们得集中精力做新事。”
“那原来的流程改革呢？”小张问。
“照常推进，但优先级往后放。”我说，“郑总要的是能快速出成果的东西，流程改革见效慢，暂时顾不上了。”
这话说出来，心里有点不是滋味。流程改革是我一手推起来的，现在为了新产品，不得不放缓。职场就是这样，领导的注意力有限，资源跟着注意力走。
下午，我开始写人员需求计划。咨询团队至少要三个资深顾问，既要懂业务又要能出差。产品团队更复杂：产品经理、前后端开发、ui设计、测试，一个都不能少。算下来，至少要增加十个人。
我把计划发给郑国涛，他很快批了，但加了个条件：先从内部调配，不够再外招。内部调配——这意味着要从其他部门挖人，又得得罪一圈。
果然，消息传出去，各部门反应不一。技术部赵总第一个打电话过来：“小陆，你不够意思啊，刚把小王借给我，现在又要挖我的人？”
“赵总，这是郑总的意思。”我只能搬出尚方宝剑，“而且咱们做产品，将来技术部也能受益。产品卖出去了，公司赚钱了，大家的日子都好过。”
“话是这么说”赵总叹气，“行吧，你要谁？提前说好，核心骨干不能动。”
“我要唐工，还有他手下那个小李。”我早有目标。
“唐工？！”赵总声音高了八度，“他是我这边架构升级的主力，你把他挖走，我这边的活怎么办？”
“赵总，郑总说了，产品研发是公司现在的战略重点。”我硬着头皮，“您那边如果缺人，可以申请外招。唐工我必须得要，他对咱们的业务最熟，转型做产品最合适。”
电话那头沉默了很久。“小陆，你这是把我架在火上烤啊。”
“赵总，理解一下。郑总盯着呢，我必须快速组建团队。”我也无奈，“这样，唐工过去后，您那边的技术难题，我们可以派产品团队支持。产品需要什么技术，咱们也能优先考虑用咱们自己的架构。”
算是给了个台阶。赵总最后松口了，但语气明显不高兴。
设计部李姐那边好说话些，我要小杨，她爽快放了。“小杨年轻，有冲劲，适合做新产品。不过我提醒你啊，产品设计和项目设计不是一回事，她得适应。”
“谢谢李姐，我明白。”
最难的是咨询顾问。公司内部没有现成的to b咨询人才，得从外面招。我把招聘需求发给了人力部，要求很明确：有乙方咨询公司经验，懂企业管理，能出差，能写方案能讲课。
人力部总监亲自找我：“陆经理，你这个要求不低啊，薪酬预算给多少？”
“按市场价给，郑总批了特批权限。”我说，“关键是人要靠谱，宁缺毋滥。”
“行，我抓紧。”人力总监顿了顿，“不过陆经理，你这动静闹得有点大啊。其他部门可都看着呢。”
！“我知道。”我苦笑，“但没办法，任务压在这里。”
一周后，团队初步搭建起来了。唐工带着小李过来了，小杨也正式调岗。咨询顾问招到了一个，叫周文，三十五岁，之前在四大做流程咨询，经验丰富，就是薪酬要得高。产品经理是从外面挖来的，叫孙磊，三十出头，做过saas产品，有从零到一的经验。
第一次团队全员会，坐了十来个人，会议室挤得满满当当。我看着这一张张或熟悉或陌生的脸，心里沉甸甸的——这些人跟着我干，干好了大家都有前途，干砸了，责任全在我。
“各位，咱们这个团队任务很明确。”我开门见山，“两条线：咨询线，由周文负责，目标是在六个月内签下五个付费客户，跑通服务流程。产品线，由孙磊负责，目标是在年底前做出最小可行版本，找到三个种子客户试用。”
周文先发言：“陆经理，五个月签五个客户，压力不小。咱们现在连个像样的案例都没有，拿什么去跟客户谈？”
“所以第一个客户最重要。”我说，“郑总那边有些资源，可以介绍一两家试点企业。咱们用极低的价格甚至免费做，把案例做扎实。有了第一个，第二个就好说了。”
孙磊问：“产品方向呢？是完全复制咱们内部的流程，还是重新设计？”
“重新设计。”我早有想法，“内部流程是针对咱们公司特点定制的，不能直接照搬。你们要做用户调研，看看中小企业到底需要什么。但核心思想不变——标准化、可视化、可协作。”
分工，定时间表，明确汇报机制。会议开了两个小时，结束时已经快下班了。林绍留下来整理纪要，我走到窗边透气。
“陆经理，您觉得能成吗？”林绍忽然问。
“说实话？”我转身，“不知道。但既然上了这条船，就只能往前划。”
晚上加班到九点，正在看周文写的咨询方案框架，手机响了。是老刘。
“小陆，还在公司？”
“在，刘总。”
“下来吧，我在楼下咖啡厅，请你喝杯东西。”
我收拾东西下楼。咖啡厅里人不多，老刘坐在角落，面前两杯咖啡。
“坐。”他推过来一杯，“美式，没加糖，记得你爱喝这个。”
“谢谢刘总。”我坐下，咖啡还温热。
老刘喝了口咖啡，慢慢说：“今天技术部老赵找我诉苦，说你把他得力干将挖走了。”
“没办法，郑总要求的。”我解释。
“我知道。”老刘摆摆手，“我不是怪你。我是想提醒你，你现在站在风口浪尖上，一举一动都有人盯着。干好了，你是功臣；干砸了，你就是替罪羊。”
我心里一紧：“刘总，您是不是听到什么风声了？”
“公司里总有人说话。”老刘没直接回答，“有人说郑国涛这么折腾，是想做出成绩好往上走；有人说你这个项目是面子工程，注定失败；还有人等着看你笑话。”
“我明白。”我握紧咖啡杯，“但我没得选。”
“你有得选。”老刘看着我，“可以选择怎么做。两条腿走路是对的，但不能平均用力。咨询业务来钱快，能养活团队，还能积累客户认知。产品研发烧钱，见效慢，但想象空间大。你得把握好节奏，别一头扎进产品里，忽略了眼前的生存。”
我仔细琢磨这话。老刘说得对，我现在容易犯的错误就是被郑国涛的宏大叙事带偏，忽略了实实在在的现金流。
“谢谢刘总提醒。”我诚恳地说，“我会把咨询业务放在更优先的位置。”
“这就对了。”老刘笑笑，“还有，团队里那个林绍，是郑总的人吧？”
“嗯，郑总派过来的。”
“用，但要防。”老刘压低声音，“年轻人想表现是好事，但有时候太急，容易冒进。关键决策你得自己把握，别被带偏了。”
喝完咖啡回家，已经十点多了。陈浩正在直播，房间里传出他慷慨激昂的声音：“所以朋友们，职场里跟对人比做对事更重要！”
我煮了碗面，坐在客厅吃。电视里放着晚间新闻，某知名创业公司资金链断裂，创始人跑路了。画面里，曾经光鲜的办公室现在一片狼藉。
陈浩下播出来，看见新闻，啧了一声：“这家公司我知道，前两年特别火，融了好几轮。结果怎么样？烧钱太快，商业模式没跑通，死了。”
“创业九死一生。”我扒拉着面条。
“你们那个新产品，算创业吗？”陈浩坐过来。
“算内部创业。”我苦笑，“一样的烧钱，一样的压力，就是多了个公司兜底。但要是做不好，兜底的公司也会把咱们裁了。”
“那你可得小心。”陈浩认真起来，“我看你这段时间累得够呛，黑眼圈都快掉到下巴了。”
“没办法，刚起步。”我吃完最后一口，“你先睡吧，我还有点东西要看。”
回到房间，打开电脑，周文发来了修改后的咨询方案。我仔细看了一遍，框架清晰，报价合理，但案例部分还是薄弱——毕竟我们一个客户都没有。
！我给他回了邮件：“案例部分可以先用我们内部改革的案例，数据要真实，效果要量化。另外，第一单可以不赚钱，但服务必须做到极致，把口碑打出去。”
发完邮件，已经凌晨了。躺在床上，脑子还在转。咨询团队的第一个客户去哪里找？产品团队的第一版原型什么时候能出来？团队里新老成员怎么磨合？问题一个接一个，像走马灯似的。
迷迷糊糊睡着前，想起重生前的一个同事。他也是被领导委以重任，做新业务，开始风光无限，后来业务没做起来，被调去边缘部门，再后来离职了。离职前他跟我说了一句话：“职场里，做新业务就像走钢丝，走过去了是英雄，掉下来了连原来的位置都没了。”
我当时不懂，现在懂了。
第二天一早到公司，周文已经在等我了。“陆经理，好消息！郑总介绍了一个客户，是做电商的中小企业，约了今天下午去拜访。”
“这么快？”我有些意外。
“郑总亲自打的电话，对方很给面子。”周文递过来资料，“这是企业背景，主要做家居用品的，一百多人规模，年营收大概五千万。痛点很明显，部门之间协作混乱，经常丢单丢客户。”
我看完资料，问：“你准备怎么谈？”
“先诊断，后开方。”周文显然有经验，“第一次拜访不急于推销，主要是了解情况，建立信任。回来出个简单的诊断报告，指出问题，给出建议。如果对方认可，再谈具体的服务方案。”
“行，下午我跟你一起去。”我决定亲自出马。
下午两点，我们到了那家公司。办公室在一个创意园区里，装修得挺有格调。老板姓陈，四十多岁，穿着polo衫，看起来很务实。
寒暄过后，陈总直接说：“郑总跟我打过招呼了，说你们有一套方法能解决协作问题。我们公司现在确实乱，市场部说研发部产品跟不上，研发部说市场部需求天天变，客服部说两个部门都不管售后整天扯皮。”
周文开始提问，问得很细：业务流程、组织架构、沟通机制、使用的工具。我负责记录，偶尔补充一两个问题。聊了一个多小时，脉络基本清楚了——典型的成长型企业病，业务跑得快，管理跟不上。
结束时，陈总送我们到电梯口：“你们这个咨询，怎么收费？”
周文按照预案回答：“第一次诊断是免费的。如果我们出的方案您认可，后续服务按项目收费。第一个项目我们可以给优惠价，主要是想做个标杆案例。”
“行，等你们方案。”陈总爽快。
回公司的路上，周文挺兴奋：“这个客户很典型，痛点明确，付费意愿也有。如果做成了，完全可以当样板间。”
“但压力也大。”我提醒，“人家给郑总面子才见的我们，如果做不出效果，丢的是郑总的脸。”
“明白，我一定全力以赴。”
接下来三天，周文带着团队加班赶诊断报告。我每天过问进度，把关质量。周五下午，报告出来了，三十多页，有数据有分析有建议，做得挺专业。
我发给郑国涛看了一眼，他回了两个字：“不错。”
周一，我们带着报告去二次拜访。陈总看完，很满意：“问题抓得很准，建议也有操作性。这样，我们先从市场部和研发部的协同开始试点，做三个月，看看效果。”
“费用方面”周文适时提起。
“按你们报的价，没问题。”陈总爽快，“但丑话说前头，三个月后要是没效果，后续的合作就免谈了。”
“一定让您看到效果。”我保证。
签完合同回到公司，团队小小庆祝了一下。这是第一个付费客户，虽然金额不大，但意义重大。更重要的是，咨询业务终于破冰了。
林绍却有点闷闷不乐。晚上加班时，他来找我：“陆经理，咨询业务有进展是好事，但产品这边进度有点慢。孙磊他们还在做用户调研，原型都没开始画。”
“不急，产品要慢慢打磨。”我说，“先把咨询业务跑起来，养活团队，积累认知。产品研发是长期战，不能求快。”
“可是郑总那边”
“郑总那边我去沟通。”我打断他，“你现在要做的，是配合好周文，把第一个客户服务好。这是咱们的根基，根基不稳，产品做得再好也没用。”
林绍欲言又止，最后点点头走了。
我看着他的背影，想起老刘的话。年轻人想快，想做出成绩，这没错。但做to b业务，尤其是新产品，快就是慢，慢就是快。这个道理，得他自己慢慢悟。
下班时已经十点，办公楼里没什么人了。等电梯时碰见了唐工，他刚从产品团队的会议室出来，手里拿着一叠打印的调研记录。
“陆经理，刚开完会。”唐工看起来有点疲惫，“用户调研发现，中小企业对工具的要求跟咱们想的不太一样。他们不要大而全，就要几个核心功能，但要简单易用，开箱即用。”
“这是好事啊，需求明确。”我说。
“是好事，但也意味着咱们得做减法。”唐工苦笑，“孙磊画的第一版功能列表，被我们砍了一半。现在要做极简版，三个月出原型，压力不小。”
“需要什么支持？”
“主要是时间。”唐工说，“我现在一半时间在技术部做架构升级，一半时间在这边，两头跑，效率低。能不能跟郑总说说，让我全职过来？”
我想了想：“行，我去申请。”
回到家，陈浩破天荒没直播，在沙发上玩手机。“今天这么早？”
“嗓子不舒服，休息一天。”陈浩抬头，“你怎么样？看你这脸色，又加班了。”
“嗯，刚忙完。”我瘫在沙发上，“咨询业务签了第一单，产品研发在推进，就是人手紧张。”
“慢慢来，别把自己累垮了。”陈浩难得正经，“我看你这架势，比创业还拼。好歹创业是为自己，你这是为公司，值吗？”
值吗？我也问过自己。重生回来，本来想当条咸鱼，结果阴差阳错走到了现在。要说完全为公司，也不全是——在这个过程中，我学到的东西，积累的经验，认识的人，都是自己的。就算将来离开这家公司，这些也不会消失。
“值不值，做了才知道。”我最后说。
第二天，我去找郑国涛，申请让唐工全职到产品团队。郑国涛爽快同意了，但加了个条件：“技术部那边的活，他得带个徒弟，把经验传下去。不能一走了之。”
“应该的。”
从办公室出来，正好遇见老刘。他把我拉到一边：“听说你们签了第一单？”
“嗯，做电商的，三个月试点。”
“不错，开局顺利。”老刘压低声音，“不过你得注意，公司里有人开始说闲话了。说你拿着公司的资源，做着咨询公司的生意，肥了自己团队。”
我心里一沉：“这话从哪儿传出来的？”
“不知道，但肯定有人眼红。”老刘拍拍我，“你团队现在人多，花钱也多，招人妒忌是正常的。关键是把业务做好，用成绩说话。”
“明白，谢谢刘总提醒。”
回到办公室，我召集团队开了个短会。没提闲话的事，只是再次明确了目标：“咱们现在有两个客户要服务好：一个是刚签的电商公司，另一个是公司内部的期待。把事做好，做出效果，其他的不用管。”
周文和孙磊都表态会全力以赴。林绍没说话，但我注意到他眼神里的火焰——那是一种被激起的斗志。
也好，有压力才有动力。
下午，我陪周文去电商公司开项目启动会。会议室里坐了十几个人，都是相关部门的主管。陈总开场白很直接：“公司请了外部顾问来帮我们提升效率，希望大家配合。三个月后看效果，效果好，推广到全公司；效果不好，咱们再想办法。”
周文开始讲解项目计划，我从旁观察参会人员的反应。有人认真听，有人玩手机，有人一脸不屑——典型的变革初期反应。我悄悄记下了那些不以为然的面孔，这些人可能是未来的阻力，也可能是需要重点突破的对象。
启动会开了两小时，结束时天都快黑了。回公司的地铁上，周文说：“陆经理，我注意到市场部总监一直没怎么说话，但眼神很挑剔。这个人可能是关键人物。”
“我也注意到了。”我点头，“下次单独找他聊聊，听听他的真实想法。有时候，沉默的人比反对的人更难搞。”
“明白。”
晚上加班写周报，我把第一单签约的事写了进去，也如实汇报了产品研发的进度。发给郑国涛时，加了一句：“咨询业务已实现零的突破，团队士气高涨。产品研发按计划推进，预计下月初出第一版原型。”
郑国涛很快回复：“很好，保持势头。下周投资机构的人要来公司，你准备一下，给他们做个介绍。”
投资机构要来。我放下手机，走到窗边。窗外灯火通明，这座城市永远不缺奋斗的人。而我，又一次被推到了台前。
这次，能抓住机会吗？我不知道。但我知道，既然站在了这里，就只能向前。
咸鱼翻身，翻过来是新的世界，也可能是不见底的深海。但既然翻了，就别想再躺回去。
深吸一口气，回到电脑前。还有很多事要做，还有很多关要过。
职场这场长跑，我才刚起步。