一、价值验证
一月上旬，北京的气温骤降至零下十度。金融街的写字楼里暖气开得很足，但“未来资本”的会议室里，人们讨论的热情比暖气更热。
陈念看着手中的试点报告，眉头终于舒展开来。那个做电子元器件的工厂，使用“质量云”系统三个月后，质量损失从每月八十五万降至五十二万，降幅达39。按照价值分享协议，未来资本可以从节省的三十三万里分20，也就是六万六千元。
“虽然金额不大，但意义重大。”财务总监在试点总结会上说，“这证明价值分享模式是可行的。客户没有前期投入，我们就帮他们创造了价值，然后分享价值。这是一个良性循环。”
李维从市场角度分析：“更重要的是客户态度。王老板主动打电话来，说系统比预期还好用，问能不能扩大应用范围。这种主动要求，在过去收费模式下很少见。”
王晓东关注技术细节：“系统记录的数据很完整，可以清晰展示改进效果。这为我们推广价值分享模式提供了有力证据。”
周明远提出了下一步计划：“我们应该把试点经验标准化，形成可复制的模板。从客户选择、效果评估、分成计算到持续服务，每个环节都要有明确规范。”
陈念点头同意：“成立‘价值分享模式工作组’，由周博士牵头，市场、技术、财务各派一人参加。目标是在三个月内，形成完整的操作手册，然后推广到更多客户。”
这个决定让团队看到了希望。过去几个月，公司一直在为商业模式苦恼，现在终于找到了一个既能创造客户价值、又能实现公司价值的模式。
但推广价值分享模式并不容易。一月十五日，工作组拜访了第二家潜在客户——一家做汽车零部件的企业。
企业老板姓张，五十多岁，很精明。听完介绍后，他问了几个尖锐问题：“第一，怎么保证数据真实？万一你们在系统里做手脚，虚报改进效果怎么办？第二，怎么区分是系统的作用，还是我们自己的努力？第三，如果效果不好，你们承担什么责任？”
这些问题都很实际。工作组早有准备，一一回答：数据全程加密，可请第三方审计；建立因果模型，区分系统贡献和企业自身改进；如果效果不达标，公司不收费，还要承担部分实施成本。
张老板听了还算满意，但提出了新要求：“能不能先试用六个月？效果好我们再谈分成。”
这是一个合理要求，但风险很大。六个月不收费，公司要承担全部成本。如果最后效果不理想，或者客户不认账，就白投入了。
“可以，但要签试用协议。”陈念最终决定，“明确试用期、评估标准、后续合作条件。同时，我们也要控制成本，用标准化方案，减少定制开发。”
经过谈判，一月二十日，双方签署了试用协议。这是价值分享模式的第二个试点，也是更大胆的尝试——试用期更长，风险更大。
二、技术突破
就在商业模式探索艰难推进时，技术研发传来了好消息。
一月二十五日，“未来技术实验室”在区块链供应链溯源方向取得了突破。周明远在技术发布会上演示了新系统。
“传统的供应链溯源，数据存储在中心化数据库，容易被篡改。”周明远站在大屏幕前讲解，“我们基于区块链技术，开发了分布式溯源系统。每个环节的数据上链后不可更改，全程可追溯。”
他展示了一个案例：一批汽车零部件，从原材料采购、生产加工、质量检验到成品发货，每个环节的数据都记录在区块链上。通过扫描产品上的二维码，可以查看完整的生产履历。
“这个系统有几个优势。”周明远继续介绍，“第一，数据不可篡改，保证真实性；第二，去中心化存储，抗攻击性强；第三，智能合约自动执行，减少人为干预。”
王晓东提出了关键问题：“但区块链性能是个瓶颈。工业场景数据量大，传统区块链处理不了。”
“我们做了优化。”周明远切换屏幕，“采用分层架构：高频数据在边缘层处理，关键数据上链。同时，研发了轻量级共识算法，提高处理速度。测试数据显示，可以满足大多数工业场景需求。”
这个突破很有价值。在当前强调供应链安全、数据可信的背景下，区块链溯源技术有广阔的应用前景。
但陈念关注的是商业化路径：“这个技术怎么变成产品？怎么创造价值？”
周明远早有思考：“可以从两个方向切入。第一，做溯源服务，帮企业建立可信供应链，收取服务费；第二，做数据服务，基于溯源数据提供分析报告，创造额外价值。”
李维从市场角度补充：“还可以和保险结合。有完整溯源数据的产品，可以降低保险成本，我们可以从中分成。”
大家讨论得很热烈。陈念最后拍板：“继续投入研发，完善系统。同时，启动商业化试点，选择一两家有溯源需求的企业合作。”
一月三十日，实验室选择了第一家试点企业——一家做食品机械的公司。这家公司的产品出口欧美，对供应链可追溯性要求很高。
“欧盟最近出台了新规，要求进口产品提供完整的生产履历。”公司老板在洽谈会上说，“我们现在的纸质记录很难满足要求，正需要这样的系统。”
双方很快达成合作意向。实验室派团队进驻企业，开始部署溯源系统。
三、新链变局
二月上旬，就在未来资本稳步推进时，新链科技突然传出重大变局。
二月五日，多家财经媒体报道：新链科技创始人杰克·李突然辞职，由原东方软件董事长接任ceo。司宣布裁员30，收缩全球业务，聚焦中国市场。
“这是战略重大调整。”李维在竞争分析会上说，“据内部消息，新链的快速扩张遇到了问题。全球业务亏损严重，投资人失去耐心。被迫出局，新管理层要止血。”
王晓东从技术角度分析：“更关键的是，他们的技术路线有问题。为了快速扩张，产品做得很糙，客户投诉很多。有几个大项目出了问题，赔了不少钱。”
周明远关注人才流动：“他们裁员，可能会释放出一批有经验的人才。我们要不要趁机吸纳？”
陈念思考后决定：“可以接触，但要谨慎。新链的文化是资本驱动、快速扩张，和我们的深度服务文化差异很大。要选那些认可我们价值观的人。”
二月十日，未来资本的人力资源部开始接触新链的被裁员工。反应不一：有些人愿意来，觉得未来资本更踏实；有些人看不上，觉得规模太小、发展太慢。
最终，公司录用了五个人，都是技术骨干，有丰富的工业互联网经验。
“这些人要融入我们的文化。”陈念在新员工座谈会上强调，“我们不做快公司，要做好公司。不追求规模第一，追求价值第一。如果你认可这个理念，欢迎加入；如果不认可，现在离开还来得及。”
话说得很直接，但很诚恳。五个新员工都表示认同，愿意尝试新的工作方式。
新链的变局，对整个行业产生了连锁反应。二月十五日，几家原本计划采用新链系统的企业，开始重新评估选择。
其中一家做工程机械的企业，主动联系未来资本。企业老板很坦诚：“我们原来看中新链的规模和品牌，但现在看，规模和品牌不代表一切。你们的深度服务模式，可能更适合我们。”
这是一个意外的机会。陈念亲自带队洽谈，提出了价值分享的合作方案。
“我们不做一次性买卖，做长期伙伴。”陈念解释，“系统帮你们创造价值，我们分享价值。风险共担，利益共享。”
企业老板很感兴趣，但要求先做试点。二月二十日，双方签署了试点协议，这是价值分享模式的第三个试点，也是第一个大型企业试点。
四、西门子进击
新链收缩，西门子却加快了进击步伐。
二月下旬，西门子与十家国企的联合研发有了实质性进展。二月二十五日，国资委召开新闻发布会，宣布“国产工业软件平台10版”正式发布。
平台基于西门子的核心技术，但做了本地化改造，符合中国企业的使用习惯。更重要的是，价格只有西门子原产品的三分之一。
“这是典型的以市场换技术。”刘明宇在政策分析会上说，“国家用国企的市场，换取西门子的技术。短期看是双赢，长期看是培育国产工业软件。”
李维从竞争角度担忧：“这个平台肯定会抢占高端市场。我们的很多潜在客户，可能会被政策导向这个平台。”
王晓东提出了应对策略：“我们可以做差异化。西门子的平台是通用平台，我们可以做垂直解决方案。他们在面上覆盖，我们在点上突破。”
这个思路很好，但需要时间验证。二月二十八日，陈念召开了专题会议，讨论如何应对西门子的进击。
“我们要发挥自己的优势。”陈念在白板上写着，“西门子的优势是技术和品牌，我们的优势是理解和灵活。他们做标准化平台，我们做个性化服务；他们服务大企业，我们服务中小企业；他们卖产品，我们卖价值。”
具体措施包括：第一，加强与中小企业的合作，这个市场西门子暂时顾不上；第二，深化行业解决方案，在细分领域建立壁垒；第三，创新商业模式，用价值分享降低客户门槛。
“这场竞争是持久战。”陈念总结，“我们不求速胜，但求长存。只要我们在自己的赛道上做深做透，就有生存空间。”
五、现金流考验
三月上旬，公司的现金流再次面临考验。
价值分享模式虽然前景看好，但短期内现金流入有限。三个试点项目，两个还在试用期，只有一个开始产生分成收入。而公司的运营成本很高，尤其是人力成本。
三月五日，财务总监拿着报表找到陈念，表情严肃：“陈总，现金流又紧张了。如果下个月没有大笔收入进来，我们可能又要降薪裁员。”
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陈念知道问题的严重性。价值分享模式需要时间培育，但公司等不起。
“我们能不能融资？”陈念问。
“很难。”财务总监摇头，“投资人现在很谨慎，看不清我们的商业模式。而且，我们的估值比高峰期下降了很多，现在融资很亏。”
“那能不能贷款？”
“银行也一样。没有稳定现金流，没有抵押物，很难贷到款。”
问题很棘手。陈念思考后，做出了一个艰难的决定：出售部分非核心资产。
公司有一些早期投资的初创企业股权，还有一些闲置的服务器设备。虽然不舍得，但为了活下去，必须割爱。
三月十日，陈念召开了核心团队会，坦诚沟通了公司的困境。
“我们现在是黎明前的黑暗。”陈念说得很直接，“价值分享模式是对的，但需要时间。为了争取这个时间，我们要做一些短期牺牲。”
他宣布了几项措施：第一，高管自愿降薪30，中层降薪20，基层不降薪；第二，出售部分投资股权和闲置设备，回笼资金；第三，进一步压缩行政开支，砍掉所有非必要支出。
这些措施很痛苦，但团队表示理解。几个高管当场表态，愿意与公司共渡难关。
“陈总，我们从创业就跟着你，最困难的时候都过来了，这次也能过去。”一位老高管说。
这话让陈念感动，也更坚定了他的决心。
三月十五日，公司出售了第一笔资产——对一家ai初创企业的投资股权，回笼资金五百万元。这笔钱能支撑公司运营两个月。
“两个月内，我们必须让价值分享模式产生规模收入。”陈念在经营会上立下军令状。
六、曙光初现
三月下旬，转机开始出现。
第一个价值分享试点项目，进入了第二个季度。电子元器件工厂的质量损失继续下降，从每月五十二万降至四十五万。按照协议，未来资本这个季度可以分成四万两千元。
虽然金额不大，但趋势很好。更关键的是，工厂主动提出扩大系统应用范围，从质量追溯扩展到生产调度。
“系统用得好，我们看到了实实在在的效果。”王老板在电话里说，“这次扩大应用，我们还用价值分享模式。你们帮我们提高生产效率，我们从提高的部分分成。”
这是一个重要的突破。客户从被动接受到主动要求，从试点应用到扩大应用，说明价值分享模式得到了认可。
三月二十五日，第二个试点项目也传来了好消息。汽车零部件企业的试用期结束，评估结果显示，生产效率提高了18，库存周转率提高了22。企业决定正式合作，采用价值分享模式。
“我们算了一下，按照现在的改进效果，一年能多赚三百万。”签约会上说，“分你们20，我们还能多赚二百四十万。这是双赢。”
这两份合同，虽然金额不大，但意义重大。它们证明价值分享模式不仅可行，而且可复制。
三月二十八日，陈念召开了季度经营分析会。财务总监带来了好消息：“这个季度，价值分享收入达到了十五万。虽然还很少，但增长很快。更重要的是，签约的客户都表示要长期合作。”
李维从市场角度补充：“口碑开始传播。有三家企业主动联系我们，想了解价值分享模式。其中一家是上市公司，年产值五十亿。”
王晓东关注实施能力：“我们要加快团队培养。每个价值分享项目都需要专门团队，现在人手不够。”
周明远提出了标准化方案：“我建议开发‘价值分享工具包’，包括效果评估模型、分成计算工具、合同模板等。这样可以提高效率，降低门槛。”
会议开了整整一天，最后形成了一个清晰的计划：未来三个月，全力推广价值分享模式，目标签约十家客户，实现月收入一百万。
“这个目标很挑战，但必须达到。”陈念最后说，“这是我们活下去的关键，也是我们证明自己的机会。”
七、春寒中的暖流
三月底，北京依然寒冷，但未来资本的办公室里，却涌动着一股暖流。
价值分享模式的成功，让团队看到了希望。虽然前路依然艰难，但至少有了方向。
三月三十一日，陈念一个人在办公室加班到深夜。他打开电脑，查看公司的数据面板：现金流还能支撑四十五天；价值分享客户三个，季度收入十五万；潜在客户八个，预计下季度签约。
数据不好看，但在改善。更重要的是，公司的口碑在提升，团队士气在恢复。
手机响了，是父亲打来的。父亲很少主动打电话，这让陈念有些意外。
“爸，这么晚还没睡？”
“听你妈说，你公司最近很困难？”父亲的声音很平静。
“是有些困难，但能挺过去。”
“念啊，爸不懂你们那些高科技，但懂一个道理：做事就像熬汤，急火出不了好汤。你们现在慢一点，稳一点，不是坏事。把基础打牢了，将来才能走得远。”
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父亲的话总是那么简单，但又那么深刻。是啊，急火出不了好汤。过去公司发展太快，很多基础没打牢。现在慢下来，正好夯实基础。
“爸，我明白了。谢谢您。”
挂断电话，陈念走到窗前。窗外，北京的夜晚依然灯火通明。这座城市的竞争永远不会停歇，但至少今晚，他感到了久违的平静。
他想起了这一年的经历：从商业模式的困境，到价值分享的探索；从新链的变局，到西门子的进击；从现金流的危机，到曙光初现。每一步都艰难，但每一步都让他更清醒，更坚定。
最让他欣慰的是，团队在困难中没有散，反而更团结；客户在诱惑中没有走，反而更忠诚；投资人在低谷中没有弃，反而更支持。
这些，比任何数据都珍贵。
陈念打开笔记本，写下了一段话：
“做企业，最难的不是赚钱，是创造价值；不是打败对手，是超越自己；不是成为第一，是成为唯一。”
“未来资本，不追求成为最大的工业互联网公司，但追求成为最有价值的工业互联网公司；不追求服务最多的客户，但追求服务好每一个客户；不追求最快的增长，但追求最实的成长。”
“这条路很难，但值得。”
写完这段话，陈念关掉电脑。窗外，东方已经泛白。
新的一天，新的挑战，新的希望。
他知道，寒冬还没有过去，但至少，他们点燃了火种。而这火种，终将燎原。
春天，也许就在不远处。
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（未完待续）