一、驻厂第一天
2011年2月14日，正月十二，北方工业集团河北工厂。
陈念带着十五人的实施团队正式入驻。这天早晨下着小雪，工厂门口的红灯笼还在寒风中摇曳，年味尚未散尽。厂区内，工人们穿着厚实的工装，哈着白气走向各自的岗位。
“陈总，欢迎欢迎！”信息科科长刘工迎上来，身后跟着几个年轻的技术员，“赵总特意交代，一定要全力配合你们的工作。”
“刘工，接下来半年，我们就要在这里并肩作战了。”陈念握了握刘工的手，“先带我们到办公区吧。”
实施团队的办公地点安排在厂部办公楼三层的一间大会议室。桌子拼成u型，墙上挂满了白板和项目进度图。靠窗的位置已经摆放了十几台电脑，网线凌乱地铺在地面。
“条件简陋了点，大家将就一下。”刘工有些不好意思，“需要什么设备，尽管开口。”
“已经很好了。”王晓东环顾四周，“比我想象的好多了。”
团队迅速进入工作状态。上午九点，第一次项目启动会召开。除了陈念团队和工厂信息科的人，还有各车间的主任、生产调度、设备科长等关键岗位负责人。会议室坐得满满当当。
陈念站在白板前，开场没有讲技术，而是讲了一个故事：
“各位，我想先请大家回忆一下去年十月份那件事——因为一个关键轴承的库存数据不准，导致3号生产线停了三天。我记得当时，车间王主任急得满嘴起泡，调度员小李连夜跑到供应商那里催货，最后还是耽误了一批出口订单。”
台下响起低声的议论。不少人点头，显然对那件事记忆犹新。
“这种事，大家是不是每个月都会遇到几次？”陈念问。
设备科的老张举手：“上个月，因为一个传感器故障没及时发现，一台龙门吊出了事故，维修花了四十多万，还差点伤了人。”
质检科的孙主任接着说：“去年我们有一批货发到德国，客户反馈有个零件的尺寸超差01毫米。我们查了三天，才发现是二车间一台老机床的导轨磨损了，但巡检记录上根本没体现。”
“所以，我们来做这个项目，不是为了搞什么高大上的数字化，而是为了解决这些实实在在的问题。”陈念在白板上写下几个关键词：停线、事故、质量、效率。
“我们的目标很简单：六个月内，让这些问题的发生率降低30。”他环视全场，“但要做到这一点，需要各位的配合。因为最了解这些问题的，不是我们这些外来的人，而是在座的各位——每天和设备打交道的人，每天处理生产问题的人。”
台下开始有认真的眼神。
接下来，周明远详细介绍了实施计划：第一周，团队分组下车间，跟班学习，了解实际流程；第二到四周，设计数据采集方案；第五到八周，搭建边缘计算节点和本地数据中心；第九到十二周，开发生产可视化和预警系统；第十三到二十四周，试点运行和优化。
“整个过程，我们都需要各位的参与。”周明远强调，“特别是数据采集点的选择、预警规则的制定，必须结合你们的经验。”
会议结束后，陈念把团队分成四个小组：设备组、生产组、质量组、物流组，每组配一名工厂的技术员做向导。
“记住，前两周不要想着改变什么，就是看、听、问。”陈念嘱咐，“每人每天写工作日志，记录看到的每一个细节，听到的每一句抱怨，想到的每一个问题。”
二、老工人的疑虑
第一天跟班，陈念选择了最难的装配车间。这个车间有三百多名工人，平均年龄四十六岁，很多老师傅在这里干了二三十年。
带陈念的是装配一班的班长，五十三岁的李师傅。他个子不高，手上满是老茧，说话带着浓重的河北口音。
“陈总是吧？”李师傅打量着陈念的西装，“你这身衣服，在车间待不了半天就得脏。”
陈念笑笑：“李师傅，我带了工作服。”
换上蓝色的工装，戴上安全帽，陈念跟着李师傅走进车间。巨大的厂房里，十几台设备正在运转，行吊在空中移动，工人们在各自的工位上忙碌。空气中有机油和金属的味道，噪音大得需要提高音量说话。
“这是我们班负责的区域。”李师傅指着一排设备，“从那边过来的是半成品，我们装配液压系统，然后送往下道工序。”
陈念观察着工人的操作。每个人面前都有一个工具台，上面摆着各种零件。工人们按照图纸组装，完成后在工单上打个勾。进度、质量、物料消耗，全靠人工记录。
“李师傅，这些数据都要手工记吗？”陈念问。
“是啊，记了几十年了。”李师傅从口袋里掏出一个小本子，“我每天下班前汇总，报给车间统计员。”
“有没有出过错？”
“怎么没有。”李师傅叹气，“上个月，小张记错了两个阀门的数量，导致库存对不上，查了两天才搞清楚。”
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午休时，陈念和工人们一起在休息区吃饭。几个老工人围过来，好奇地看着这个“上面来的专家”。
“陈总，听说你们要搞什么数字化，是不是以后我们这些老家伙都得下岗了？”一个满脸皱纹的老师傅半开玩笑地问。
这个问题很尖锐。周围几个工人都停下筷子，看着陈念。
陈念放下饭盒，认真回答：“王师傅，我给您交个底。我们搞数字化，不是为了替代人，而是为了帮助人。”
他指着车间里一台正在维修的设备：“比如那台机床，昨天下午三点开始报故障，维修工四点才到，查了一个小时找到问题，又花两小时维修。整个过程，生产线停了三个小时。”
“如果我们在设备上装几个传感器，数据实时传到手机，故障一发生就报警，维修工十分钟就能赶到，而且提前知道问题在哪里，可能一个小时就能修好。”陈念看着工人们，“这样不是更好吗？设备少停两小时，大家少加班两小时，产量还能提上去。”
王师傅若有所思：“听起来是好事。但那些传感器，我们这些大老粗能搞明白吗？”
“不需要您搞明白。”陈念笑道，“您只要会用就行。就像手机，不用知道它怎么造出来的，会打电话发微信就行。”
另一个工人问：“那以后还要我们这些记录吗？”
“要，但方式不一样。”陈念拿出手机演示，“比如，您装配完一个部件，用手机扫一下二维码，数据自动上传。不用手写，不怕记错，下班时系统自动统计好了。”
工人们围过来看，有人好奇地伸手摸手机屏幕。
“这东西好，我老花眼，写工单费劲。”一个老工人说。
“但万一手机坏了呢？”有人担心。
“有备用方案。”陈念说，“可以手写，也可以刷工卡。关键是给大家多一个选择，怎么方便怎么来。”
通过这样坦诚的交流，工人们的抵触情绪明显减轻了。下午工作时，李师傅主动向陈念介绍了几个生产中的痛点：
“你看那个液压测试台，每次测试数据都要手抄，经常抄错。有一次抄错一个小数点，一批货全返工了。”
“还有那边，物料配送经常送错地方，工人得花时间去找。”
“最头疼的是图纸更新。有时候工程师改了图纸，车间这边不知道，按老的做，做出来全废了。”
陈念一一记下。这些都是最真实的需求，也是数字化可以解决的问题。
三、技术攻坚
晚上回到临时办公室，各小组汇报第一天的发现。
设备组的汇报让人揪心：工厂的设备新旧混杂，有最新的数控机床，也有上世纪八十年代的老设备。新设备有数据接口，但协议五花八门；老设备什么都没有，有些连电控系统都是继电器控制。
“最老的那台龙门刨床，比我爸年龄都大。”设备组的年轻工程师小赵苦笑，“操作工说要‘听声音’判断状态，这怎么数字化？”
生产组的问题更复杂：生产计划全靠经验，紧急插单频繁，工序间衔接不畅，半成品堆积严重。
“我跟了一天生产线，发现等待时间占了30以上。”生产组组长汇报，“工人经常干一会儿等一会儿，效率很低。”
质量组发现，质量数据分散在各个检验点，没有统一分析。同样的质量问题反复出现，但没人能说清根本原因。
物流组的问题最简单也最棘手：仓库管理混乱，物料信息不准，配送路线不合理。
听完汇报，周明远在白板上画了一个系统架构图：“问题很多，但我们可以分步解决。先从痛点最明显、见效最快的地方入手。”
他指着图说：“第一，设备联网。新设备用标准接口，老设备加装传感器。重点设备优先，普通设备分批。目标是三个月内，关键设备数据采集率达到80。”
“第二，生产可视化。在车间部署大屏幕，实时显示生产进度、设备状态、质量数据。让所有人都能看到。”
“第三，预警系统。设备异常自动报警，质量超差及时提醒，物料短缺提前预警。”
“第四，移动应用。开发简单易用的手机app，工人扫码报工，班组长手机查看进度。”
王晓东补充：“技术上，边缘计算节点这周就要开始部署。先在装配车间试点，成熟后推广。”
陈念总结：“记住我们的原则——简单、实用、渐进。不要追求完美，先做出能用、好用的东西。”
接下来的两周，团队进入高强度工作状态。白天在车间调研、安装设备，晚上开会、设计方案。很多人每天只睡四五个小时。
第二周周三，遇到了第一个技术难题。
工厂最关键的设备之一——一台德国进口的五轴加工中心，数据接口是西门子专有协议，文档全是德文。厂里的技术人员折腾了几天，都没能成功读取数据。
“供应商说要等德国工程师来，至少要一个月，收费二十万。”刘工一脸无奈。
周明远决定亲自攻关。他带着两个工程师，在设备旁蹲了两天，用各种工具分析数据流。第三天晚上，终于破解了协议。
“其实原理很简单，就是封装得比较深。”周明远眼睛里布满血丝，但语气兴奋，“我们写了一个转换程序，可以把数据转成标准格式。”
这个突破大大鼓舞了团队士气。但紧接着，更大的挑战来了。
工厂的网络基础设施太差，很多车间只有百兆带宽，而且不稳定。边缘计算节点需要传输大量数据，经常因为网络中断导致数据丢失。
“必须改造网络。”王晓东说，“但这需要投入，而且会影响生产。”
陈念找到赵卫国。听完汇报后，赵卫国拍板：“改！周末停产一天，集中施工。费用集团出。”
那个周末，工厂进行了建厂以来最大规模的网络改造。光缆铺设到每个车间，无线ap覆盖关键区域。陈念团队和工厂技术人员一起，干了整整三十六个小时。
周一早晨，当工人们走进车间时，发现墙上多了大屏幕，设备上多了小盒子，每个人的工位旁都贴了二维码。
变化，就这样开始了。
四、初见成效
三周后，装配车间的试点系统上线运行。
早晨七点半，晨会时间。车间主任像往常一样布置任务，但今天多了一个环节——大屏幕亮起，显示了实时生产数据。
“大家看屏幕。”车间主任指着上面跳动的数字，“这是咱们车间今天的目标：完成液压系统120套。套，设备正常率92，质量合格率985。”
工人们仰头看着，有人小声议论。
“老李，你们班那台压装机亮黄灯了，注意点。”车间主任提醒。
李师傅赶紧去看，果然设备状态显示“压力异常”。他检查后发现是液压油温度过高，及时处理避免了故障。
上午十点，物料配送员小王的手机响了，系统提示“3号工位密封圈库存低于安全值”。他立即补货，工人没有因此等待。
下午两点，质检员小张发现一批阀门的密封性测试数据异常，系统自动锁定相关工位。排查后发现是一个批次的原件有问题，及时隔离，避免了更大损失。
下班前，系统自动生成当日的生产报告：产量118套，差2套完成目标；设备正常率94，比上周提高3个百分点；质量合格率99，创下本月新高。
更重要的是，工人们发现，今天的加班时间比往常少了一个小时。
“这东西还真有点用。”李师傅在更衣室说，“至少不用手写那些破单子了。”
变化是渐进的，但能感受到。第二周，更多工人开始主动使用系统。有人发现可以通过手机查看设备保养记录，有人学会用扫码报工，班组长们开始习惯用大屏幕调度生产。
四周后，陈念团队做了第一次阶段评估。
数据显示：试点车间设备故障平均处理时间从32小时缩短到15小时；生产等待时间减少25；质量问题的追溯时间从平均8小时缩短到2小时；工单记录错误率从5降到03。
“效果超出了预期。”周明远在项目周报会上说，“但我们也发现了新问题。”
新问题主要是系统易用性。老工人对手机操作不习惯，有些功能过于复杂，部分预警规则不准确导致误报。
“接下来四周，重点优化用户体验。”陈念部署，“组织培训，简化操作流程，优化预警算法。目标是让五十岁以上的工人也能轻松使用。”
与此同时，项目的影响开始扩散。其他车间的主任主动找上门，要求推广。集团总部派人来考察，准备在其他工厂复制。
一切似乎在向好的方向发展。
五、暗流涌动
但平静之下，暗流涌动。
三月中旬的一天晚上，陈念在办公室加班到十点。正准备离开时，王晓东敲门进来，脸色凝重。
“陈总，有件事我觉得不对劲。”他关上门，“最近两周，系统日志里出现了一些异常访问记录。”
“什么异常？”
“有人在非工作时间，用非授权账号访问了设备数据接口文档。”王晓东打开笔记本电脑，“更奇怪的是，这些访问都来自厂内网络，但ip地址是随机分配的，很难追踪具体终端。”
陈念皱眉：“内部有人对技术文档感兴趣？”
“不只是感兴趣。”王晓东调出一份分析报告，“访问的内容很聚焦，都是关于数据采集协议、网络拓扑、系统架构这些核心技术信息。而且访问模式很专业，避开了常规的监控点。”
“你觉得是什么人？”
“两种可能。”王晓东压低声音，“一是工厂内部有商业间谍，二是……新链科技的人在活动。”
陈念心中一凛。他想起了赵卫国之前的提醒，新链科技对北方工业集团项目很关注。
“加强监控，但不要打草惊蛇。”陈念说，“另外，对核心文档进行加密，设置访问陷阱。”
王晓东点头：“已经在做了。我还安排了两个工程师，专门盯着异常行为。”
这件事像一根刺，扎在陈念心里。但他没想到，更大的麻烦还在后面。
三天后，工厂发生了一起事故。
上午九点，装配车间一台关键设备突然停机。报警系统显示“主电机过载”，但维修工检查后发现电机正常。设备停了两个小时，影响了整条生产线的进度。
更严重的是，这台设备上周刚刚完成数字化改造，加装了传感器和监测模块。一些工人开始议论：“是不是改造搞坏了设备？”“这些电子玩意儿不靠谱。”
质疑声迅速蔓延。下午的车间例会上，几个班组长公开表达了担忧。
“陈总，不是我们不支持。”一个班组长说得比较委婉，“但老设备用了这么多年没事，一改造就出问题，大家心里没底啊。”
另一个说得更直接：“万一因为系统问题导致重大事故，谁负责？”
陈念压力很大。他立即组织技术团队排查，同时安抚工人情绪。
排查持续到深夜。周明远带着团队，一遍遍检查硬件、软件、数据流。凌晨两点，终于找到了问题——不是改造导致的设备故障，而是一个传感器的安装位置不合理，采集到的数据失真，触发了误报警。
“根本原因在这里。”周明远指着设计图纸，“这个位置震动大，影响了传感器精度。应该往右移五厘米。”
问题找到了，但信任的损伤需要时间修复。接下来的几天，工人们对系统的态度明显谨慎了，有些甚至偷偷关闭了部分功能。
陈念意识到，技术问题好解决，人心问题才是真正的挑战。
六、危机公关
周六上午，陈念决定召开一次全体工人座谈会。地点选在工厂食堂，不设主席台，大家围坐在一起。
“今天不开会，就是聊聊。”陈念开场很随意，“大家有什么想法、有什么顾虑，都可以说。说得对的我们改进，说得不对的我们解释。”
起初没人说话，气氛有些尴尬。李师傅打破沉默：“陈总，那我就直说了。我们这些老工人，搞了一辈子机械，习惯眼见为实。现在弄这些屏幕、数据，总觉得不踏实。”
“李师傅说得对。”陈念点头，“我父亲也是老工人，在纺织厂干了一辈子。他当年从手动织机换自动织机时，也担心过，怕机器不如人可靠。”
这个共同背景拉近了距离。
“但后来他发现，机器不会累，不会分心，只要调好了，比人还稳定。”陈念继续说，“我们现在做的数字化，也是一个道理。它不是要替代人的经验，而是要把经验固化下来，让后来的人能继承。”
他举了个例子：“比如李师傅您，听设备声音就能判断状态，这是几十年的经验。但如果能把这些声音特征变成数据模型，年轻的维修工也能快速学会，这不是好事吗？”
工人们开始点头。
“至于前几天的事故，确实是我们工作没做细。”陈念坦诚承认，“传感器安装位置有问题，我们已经改了。而且我们建立了新规则——所有改造方案，必须有老师傅参与评审。您们说不行，我们就不做。”
这个承诺赢得了掌声。
接下来，工人们提了很多实际建议：系统界面字体要大，颜色要对比鲜明；报警声音要区分紧急程度；手机app要有一键求助功能；培训要从最基础开始……
陈念让团队一一记录，承诺一周内给出改进方案。
座谈会开了三个小时。结束时，工人们的情绪明显好转。更重要的是，他们感受到被尊重，开始从“被改造者”变成“参与者”。
第二天，陈念调整了实施策略：每个车间成立“数字化推进小组”，由车间主任、班组长、技术骨干组成，共同决策改造方案；设立“老师傅顾问团”，所有涉及设备改造的方案必须经顾问团评审；建立快速响应机制，工人的问题24小时内必须回复。
这些措施很快见效。工人们的抵触情绪大大降低，有些人甚至主动提出改进建议。
一周后，工厂召开了数字化阶段总结会。赵卫国专程从北京赶来。
会上展示了试点车间的成果：设备综合利用率提高12，人均效率提高8，质量问题减少15。更重要的是，工人们对系统的接受度从最初的40提高到了85。
“这些数字很重要，但更重要的是我看到的变化。”赵卫国在总结时说，“我走了几个车间，看到老师傅在教年轻人用系统，看到班组长用手机调度生产，看到工人们开始信任数据。这种变化，比任何技术指标都珍贵。”
他转向陈念：“陈总，你们不仅解决了技术问题，更解决了人的问题。这证明，我当初的选择没错。”
掌声中，陈念松了口气。但他知道，这只是第一场战役的胜利，更大的挑战还在后面。
七、风云再起
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四月上旬，就在北方工业集团项目稳步推进时，外部市场传来重磅消息。
新链科技在上海召开战略发布会，宣布推出“工业互联网平台20”，并一口气签下了五家大型制造企业，其中有两家是北方工业集团的直接竞争对手。
更让陈念警惕的是，新链科技改变了策略——不再只是提供软件服务，而是通过产业基金，直接投资制造企业，换取数字化改造订单。
“这是一种深度绑定。”李维在紧急会议上分析，“他们用资本撬动市场，企业拿了投资，自然要用他们的系统。而且，这种模式可以快速复制。”
刘明宇补充了政策信息：“我听说，新链科技正在游说相关部门，希望参与国家工业互联网标准制定。如果他们成功了，就能掌握行业话语权。”
王晓东从技术角度担忧：“他们的20平台采用了新的架构，据说能兼容各种设备协议，实施周期压缩到三个月。如果我们不能快速迭代，技术优势可能会被赶上。”
三面受压，陈念感到了紧迫感。
“我们也要加快步伐。”他做出部署，“第一，北方工业集团项目要提前完成试点，尽快全厂推广；第二，启动‘昆仑计划’二期，加快自主技术研发；第三，探索产业投资模式，但不能简单复制新链科技的做法。”
他特别强调第三点：“我们的优势是对制造业的理解，是接地气的实施能力。产业投资要服务于这个优势，不是为了投资而投资。”
会议结束后，陈念独自留在办公室。窗外春意渐浓，柳树开始抽芽，但他无心欣赏。
手机响了，是林静。
“陈总，有个重要消息。”林静的声音有些急，“我刚刚得知，新链科技正在接触北方工业集团的几个高层，包括主管信息的副总。他们可能想在你们项目内部制造阻力。”
“具体什么情况？”
“还不清楚，但听说开出了很优惠的条件。”林静说，“你要做好准备，项目越到后期，内部阻力可能越大。”
挂断电话，陈念走到窗前。夕阳西下，工厂的灯光次第亮起，车间里夜班工人开始忙碌。
他想起了这几个月在工厂的日日夜夜，想起了那些质朴的工人，想起了那些棘手的问题，想起了那些艰难的突破。
这个项目已经不只是商业合作，更承载了很多人的期望——工人们期望工作更轻松、更安全；管理者期望效率更高、成本更低；国家期望制造业更强、更智能。
而他，必须带着团队走完这条路，无论前方有多少阻碍。
陈念打开电脑，开始起草下一阶段的工作计划。键盘敲击声中，一个更庞大、更艰难、但也更充满希望的蓝图，逐渐清晰起来。
他知道，真正的较量，现在才真正开始。
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（未完待续）