北京，红星厂会议室。
一场越洋视频面试正在进行。屏幕那头，是三位德国应聘者，背景是汉诺威一家酒店的会议室。屏幕这边，刘福军坐在主位，旁边是人事部经理和一位从国内某德企挖来的、精通技术和德语的人力资源顾问。
施耐德先生，您的简历显示您在斯宾纳公司有八年的售后服务工程师经验，主要负责数控机床和精密测量设备的维护。刘福军通过翻译耳机，用中文提问，由顾问同步翻译成德语。
屏幕中间一位四十岁左右、面容严谨的德国男人点头：是的。我熟悉发那科、西门子、海德汉等多种数控系统，对机械传动、伺服驱动和精密校准都有丰富经验。
很好。如果我们聘用您，您将负责我们在德国及周边国家的客户技术支持，包括安装调试、故障排查、定期维护，有时也需要对客户操作人员进行基础培训。可能需要经常出差，您能接受吗？刘福军问。
可以。我之前的工作出差频率也很高。但我需要了解，贵公司产品的技术文档、维修手册和备件供应链是否完善？这对于高效服务至关重要。施耐德反问，问题很实际。
刘福军示意了一下，旁边的技术部一位参与德国产品设计的工程师接过话头，用略显生涩但足够清晰的英语回答：施耐德先生，我们所有销往欧洲的产品，都有完整的英文和德文技术文档，包括三维爆炸图、电气原理图、故障代码手册。标准备件我们在汉诺威的服务中心会建立初始库存，特殊备件可以从中国空运，我们承诺72小时内发出。此外，我们会为每位工程师提供全面的产品和技术培训，包括可能前往中国总部进行深度研修。
施耐德认真听着，微微颔首，表情缓和了一些：培训很重要。我需要了解产品的设计逻辑和核心算法，才能更好地诊断复杂问题。
另外两位应聘者，一位是刚毕业不久的机械工程硕士，年轻有冲劲；另一位是来自东德地区的老技师，经验丰富但英语稍弱。面试持续了一个多小时。
关闭视频后，刘福军揉了揉眉心：感觉怎么样？
人事经理说：施耐德经验最匹配，要求也最高，薪资期望在我们预算上限。年轻的那个潜力不错，学习能力强，薪资要求低一些。老技师动手能力极强，但沟通和文档工作可能弱一些，适合做专项技术支援。
都要。刘福军拍板，售后服务中心初期需要五个人，这三个各有所长，可以互补。再招两个有商务或物流背景的本地人，负责客户联络和仓储物流。尽快发录用通知，催他们办理入职。下个月中心必须挂牌运作，时间不等人。
好的，刘部长。
刘福军走出会议室，心里盘算着。德国的人力成本真不低，但这一步必须走。没有本地化的服务，德国客户，尤其是那些严谨的大客户，根本不会放心采购。
他回到欧洲事业部办公区，看到手下年轻的小赵正对着电脑皱眉头。
怎么了小赵？
刘部长，您看这个。小赵把屏幕转过来，是一封德文邮件，这是我们之前跟进的一家巴伐利亚的汽车零部件供应商，本来对柔性装配系统很有兴趣，还索要了详细资料。可刚回的邮件，说经过初步评估，暂时没有采购计划，理由是，现有生产线改造预算紧张。
刘福军看了一眼邮件发送时间，是昨天下午。预算紧张？他冷哼一声，我打听过了，他们刚刚拿到大众的一个新项目订单，正需要提升生产线柔性。预算紧张是假，恐怕是有人‘提醒’他们，换用中国的新系统有‘风险’，不如沿用成熟的欧洲供应链。
小赵有些气愤：又是科锐？
十有八九。刘福军拍了拍他肩膀，别灰心，这种事儿以后不会少。你回复邮件，表示感谢他们的关注，同时附上我们德国售后服务中心的筹备进展新闻链接，还有我们与戴姆勒样机合作的消息。注意，是‘合作’，强调是戴姆勒主动找我们做样机测试。语气要客气，信息要给到。
明白了！小赵重新打起精神。
刘福军心里清楚，这种暗地里的较量，比拼的是耐心和韧性。他必须让团队习惯这种氛围。
与此同时，在厂区另一边的实验车间里，气氛紧张。
一台经过部分改造的加工中心试验台旁，韩博和刚刚招聘来的算法工程师陈浩，正盯着屏幕上一串串滚动的数据，眉头紧锁。旁边还站着那位新来的传感器专家李工。
补偿指令发出去了，但z轴的跟随误差……波动反而变大了？陈浩指着屏幕上一条剧烈抖动的曲线，难以置信。
模型预测的误差趋势和实际机床动态响应不匹配。韩博沉声道，问题可能出在几个方面：一是传感器数据融合后的特征提取不充分，噪音信号干扰了有效信息；二是我们初步搭建的lst预测模型，可能对机床这种强耦合非线性系统的动态特性学习不够，泛化能力差；第三，也可能是最麻烦的——从多传感器数据融合，到模型预测，再到生成补偿指令、驱动执行机构动作，这个闭环的延迟太大了，预测变成了‘马后炮’。
李工插话：我检查了传感器阵列，安装位置和同步性应该没问题。但不同传感器采样频率和精度不同，融合时的权重分配和时标对齐算法，可能需要优化。
陈浩点头：模型我再调，增加一些注意力机制，看能不能抓住更关键的动态特征。但延迟问题。韩博士，咱们用的嵌入式处理器已经是目前能拿到的商用高性能型号了。如果还要降低延迟，可能需要定制fpga，甚至考虑专用asic，但那开发周期和成本……
韩博揉了揉太阳穴。他知道这个新课题难，但没想到第一步就遇到这么硬的钉子。理论和现实之间的鸿沟，往往需要无数次的试错和迭代去填补。
分步走。韩博做出决定，陈浩，你继续优化模型和特征提取算法，先不考虑实时性，用离线采集的数据训练和验证，目标是让预测精度先上来。李工，你研究一下传感器数据预处理和融合算法的加速，看看有没有可能在现有硬件上压缩时间。我这边协调一下，看能不能先搭建一个简化版的硬件在环仿真平台，把控制闭环先跑通，再逐步替换真实部件。
好的。两人领命。
韩博走出略显闷热的实验车间，凉风一吹，头脑清醒了些。他知道，林凡给这个项目投入资源，是希望它能成为红星厂未来的技术利器。但科研攻关，急不得。他必须平衡好长期研究和短期交付任务的压力。
正想着，手机响了，是戴姆勒样机项目的负责人王海打来的。
老韩，赶紧来一下新车间！出问题了！
韩博心里一紧，拔腿就往新车间跑。
新车间专用的戴姆勒样机生产线旁，王海和几个技术骨干围在一台已经完成大半的柔性装配系统旁，脸色都不好看。地上散落着几个零件。
怎么回事？韩博喘着气问。
王海拿起一个形状奇特的铝合金构件：戴姆勒发过来的样件，最新版的。和之前图纸有细微改动，这个装配基准孔的位置偏移了05毫米。我们的视觉识别系统是按旧版图纸训练的，抓取和定位全错了，刚才试运行，机械臂差点撞上。
他们没通知我们变更？韩博接过零件仔细看。
通知了，邮件今天早上才到！说这是最后确认版，要求我们按此生产。王海有些恼火，可我们的夹具和程序都快做完了！这05毫米的偏差，意味着夹具要调整，视觉识别模型要重新训练，装配路径要重新规划，工期至少延误一周！
韩博冷静下来，仔细看了看邮件，又看了看那个构件。戴姆勒的流程严谨，但也死板。他们可能觉得这是微小改动，通知到位即可，却没想到对我们下游供应商意味着整个调试过程的返工。
现在怎么办？跟戴姆勒那边沟通，要求宽限工期？王海问。
韩博思考片刻，摇了摇头：第一次合作，就提出工期延误，哪怕责任不完全在我们，也会给对方留下不好的印象。尤其是戴姆勒这种客户，对供应商的应变能力和执行力看得很重。
他蹲下身，捡起地上的几个零件，又看了看那台装配系统。王海，咱们加个班。你带人连夜修改夹具设计，我让视觉组的同事重新采集新构件图像，训练模型。程序路径调整我来做。零点五毫米的偏差，调整量不算太大，我们争取48小时内完成所有修改和初步验证，把延误的时间抢回来！
王海看着韩博坚定的眼神，一咬牙：行！拼了！我这就去安排！让食堂给大家准备宵夜！
挑战接踵而至，有技术研发的深水区，有客户合作的突发状况，有市场竞争的暗流汹涌。但红星厂的团队，似乎已经习惯了在这种压力下寻找突破口。
就像林凡常说的，闯过去，就是新天地。